Artigo: Uma nova gestão pública para os municípios

Por Inácio Feitosa* e Luiz Melo Jr**

Decidimos escrever algo sobre o desafio que os novos Prefeitos (e os reeleitos) terão a partir de 1^o de Janeiro de 2017. Passado o calor da eleição é hora de pensar na realidade que os aguarda.

Para não repetirem no futuro erros clássicos, os novos gestores devem estabelecer um conjunto de providências a serem tomadas, definindo suas prioridades. Para tanto necessitarão de um processo decisório que deverá ocorrer por consciência precedente, e ainda, durante e depois da elaboração e implantação de um plano de estratégias para o município.

Saber ouvir é de fundamental importância para saber planejar. Quais são as necessidades da sua cidade? Da resposta a essa assertiva surgirão outras indagações, outros questionamentos sobre o que deve ser feito, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

Daí a necessidade de desenvolver-se processos, técnicas e atitudes administrativas. A existência da cultura do planejamento auxiliará o processo decisório, diminuindo as suas chances de erro. Para lograr êxito é preciso focar nos objetivos, desafios e metas estabelecidas. Portanto, planejar deve ser visto como um processo constante de pensar o futuro, e de se ter como diretriz máxima a busca pela eficiência.

Determina-se a eficiência quando se faz algo de maneira adequada, solucionando problemas que surgem a cada instante, sem esquecer de salvaguardar os recursos aplicados, e sempre tendo o objetivo de reduzir custos e cumprir deveres e responsabilidades assumidas, inclusive as fiscais.

Para isso, é necessário ter-se eficácia em seu planejamento, deve-se buscar fazer a coisa certa (para a coletividade), fazer aquilo que é preciso ser feito; saber inovar diante dos desafios; maximizar seus recursos; buscar obter os resultados almejados; e aumentar a satisfação de seus clientes, ou seja, a população de seu município.

Inovação é outra palavra-chave, “fazer mais com menos” (título do livro de Ukeles, J. 1982, New York: Amacon) é o caminho. Nessa esteira temos a recente decisão do TCU firmando o entendimento de que os contratos de Organizações Sociais (OSs) em áreas como educação, cultura e saúde, não entram no cálculo dos limites de gastos da Lei de Responsabilidade Fiscal.

O gestor municipal deve ter a capacidade de efetividade, de coordenar constantemente suas equipes, dia após dia, esforços e energias, tendo sempre em vista o alcance dos resultados planejados. Como disse Chaplin: “O sucesso é a soma de pequenos esforços (acrescentaria:  “…estratégias..”) repetidos dia após dia” .

Entretanto, muitas vezes as ferramentas para auxiliarem o gestor público estão postas, e por falta da informação adequada, ou da construção de um planejamento estratégico mínimo, ele não consegue ver seus esforços resultarem em ações bem-sucedidas para a sociedade.

Ao mesmo tempo em que a administração burocrática apresenta-se esgotada diante dos anseios da sociedade contemporânea, ela também emerge como um símbolo do atraso, da ineficiência e do engessamento da administração pública que impede o Estado de avançar, de se desenvolver diante das questões sociais, sobretudo.

Existe uma alternativa a esse quadro, falamos aqui da administração pública gerencial, também denominada de gestão pública simplesmente. Ela trás em seu fundamento um pedido claro de respeito ao cidadão, de atenção, de agilidade, de valorização da meritocracia e sobretudo, do respeito aos princípios mais caros da administração: a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

Um passo importante neste sentido veio do plenário do STF ao julgar parcialmente procedente a ADI n. 1.923/DF, em abril de 2015, conferindo interpretação conforme a Constituição no tocante a celebração de contrato de gestão firmado entre o Poder Público e as organizações sociais para prestação de serviços públicos de ensino, pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, proteção e preservação do meio ambiente, cultura e saúde (considerados serviços não privativos do Estado).

De tão importantes esses serviços sociais não podem se perder no núcleo de uma administração pública burocrática. Núcleo este que é composto pelo Judiciário e Legislativo; além, dos órgãos de arrecadação de tributos, de manutenção da ordem e de definição de políticas públicas do Executivo, estes sim, por sua natureza e peculiaridades são atividades estratégicas e exclusivas do Estado, e devem ser burocratizados, pois é a essência do seu poder.

Entre a propriedade pública e a privada, existe a pública não-estatal, caracterizada pelas instituições sem fins lucrativos, ressaltada na decisão do STF em apreço. Este tipo de organização, garantida o seu caráter público é a mais adequada para execução de serviços sociais por trazer mais flexibilidade e agilidade para a tomada de decisões.

A gestão pública gerencial aumenta o papel da administração por resultados, “da concorrência administrada por excelência e do controle ou responsabilização social”, nas palavras de Bresser Pereira. Nesse modelo de gestão pública todos ganham. O Estado que focará em suas atividades estratégicas e exclusivas, e a sociedade que terá acesso a serviços de saúde, educação, cultura, meio ambiente e tecnologia mais eficientes.

Tem uma frase atribuída a Marion Harper Jr., que julgamos muito importante para o momento atual, com as devidas adequações: “administrar bem um negócio é administrar seu futuro; e administrar seu futuro é administrar informações.”

*Inácio Feitosa é advogado e consultor ([email protected])

**Luis Melo Jr. é advogado e consultor ([email protected] )